Как перевести недостатки в достоинства и сохранить позитивный настрой при неудаче?

…Однажды мы поехали на пикник, но едва мы разобрали гриль и расстелили одеяла на земле, как внезапно, без предупреждения хлынул ужасный ливень. На поляне началась суматоха, забрасывание обратно в багажник замаринованного шашлыка, мокрых одеял, перепачканного гриля. Когда все втиснулись обратно в автомобиль, мокрые, грязные, голодные и злые, в салоне установилась чреватая бурей тишина. Но не успел грянуть гром, как организатор пикника с явным облегчением произнес: "Как удачно все сложилось! Не хотел вас расстраивать с самого начала, но мы забыли спички!" Вместо раската гнева в машине грянул хохот. И все поехали домой и прекрасно провели время, пожарив мясо в духовке.
Мы часто жалеем о том, что могло случиться, если бы не… Например, если бы у меня был другой цвет волос, если бы я был моложе, если бы меня в детстве научили рисовать или играть на пианино. То есть, мы всегда понимаем, по каким критериям не проходим, в чем мы недостаточно или слишком. Бог не дал голоса или слуха, а то бы я пел. Если бы родители смогли дать мне образование, я бы не работал электриком. Если бы я не просидела с ребенком, пока однокурсники делали карьеру, я бы не пропустила удачный момент. Если бы я не был стар, то получил бы новое назначение. Эх, если бы мне такую фигуру, как у Лизки, то все мужчины были бы мои, и я бы не осталась одна. Если бы не перестройка, я бы сейчас такую должность занимал!
И это – достаточный повод пожалеть себя и уважительная причина, чтобы не развиваться. Но на самом деле это только одна сторона жизни. Потому что у нас всегда есть выбор, как ни странно. Не возможность в 40 лет родиться заново, а способность управлять событиями, меняя свое отношение к ним.

ТОЛКОВАНИЕ ОЧЕВИДНОГО

…Одному шаху приснился ужасный сон, будто у него разом выпали все зубы и все волосы. Проснувшись в холодном поту, шах тотчас велел позвать своего толкователя сновидений. Толкователь, внимательно выслушав рассказ шаха, ответил: "Твой сон, о великий шах, означает, что очень скоро ты потеряешь всех своих родных и близких!"
Разумеется, шаху не понравился такой безысходный ответ, и он приказал казнить этого толкователя и позвать нового. Но поскольку во всех ученых книгах выпадение зубов и волос всегда трактовалось как потеря родных, то и следующего толкователя сновидений постигла та же участь… Но шах не унимался и разослал по стране глашатаев с указом: "Наградить мешком золота того, кто сумеет правильно растолковать мой сон, или же в, противном случае, казнить".
Примерно в это же время в городские ворота вошел Хаджа Насреддин. Услышав глашатаев, он тут же попросил провести его к шаху. Глашатаи честно предупредили его о судьбе всех предшественников, но Хаджа был уверен в том, что выйдет из дворца с мешком золота. Так и случилось: через некоторое время Хаджа нес мешок золота и был в прекраснейшем расположении духа. Когда же его окружили горожане, спрашивая, что же он сказал шаху, Хаджа честно ответил: "Я не большой знаток сновидений. Но во всех книгах, которые мне удалось прочесть, выпадение зубов и волос означало потерю близких и родственников, примерно это я и сказал шаху…" "Но ведь, говоря именно это, все предшественники погибли!" "Да, но я добавил, что более точное значение сна заключается в том, что шах НАДОЛГО ПЕРЕЖИВЕТ всех своих родных и близких!"
Давайте поймем, что для нас ценно в этой истории. Представьте: много людей в этом городе погибли, остальные жили в страхе и прятались по домам по одной простой причине: они могли интерпретировать эти события только одним определенным образом, который вел их к смерти. Сам правитель, заметьте, тоже был несчастен, потому что у него было желание, которого никто не мог удовлетворить. В общем, ситуация казалась безвыходной. Действительно ли безвыходной?
Есть царство факта и царство интерпретации. Любой факт порождает миллион толкований. Весь этот город был зациклен лишь на единственном из них. Все, кроме Ходжи Насреддина, потому что он был чужак, имеющий совершенно другой образ мыслей. Он был "инакомыслящий". Кстати, во всех историях про Ходжу Насреддина его остроумие, его умение находить нестандартное решение, новые варианты, то есть креативность, если переводить это на современный бизнес-язык, объясняется именно тем, что он всегда прохожий, он постоянно "в этот момент входит в город", он посторонний, само его существование вне рамок, потому ему ничего не стоит выйти за общепринятые в этом городе представления.
Выйдя за рамки, Ходжа Насреддин, не меняя саму ситуацию, смог повернуть ее позитивным для всех образом. И правитель получил то, что хотел - он хотел, чтобы его успокоили, и желание всего города избавиться от такой жуткой повинности осуществилось, да и сам Ходжа, который хотел денег, получил мешок золота.

КТО СКАЗАЛ, ЧТО НЕЛЬЗЯ ЗА ФЛАЖКИ?

Итак, первое, на что стоит обратить внимание: мы играем с обстоятельствами или обстоятельства играют нами? Кто кому диктует правила игры? Представьте: вы стоите перед красивым домом. Если вас спросить, какой это дом, вы наверняка скажете: такой красивенький, розовенький домик! А любой мудрец, глядя на дом скажет, да, это дом каменный, крепкий, покрашен розовой краской, но обязательно добавит: с одной стороны. Он ручается только за ту сторону, которую видит. Это попытка мудреца остаться объективным. Надо сказать, что в период реконструкции многих городов за красивым фасадом действительно скрывается пустота, и эту стену оставляют до конца ремонта нетронутой, чтобы не портить вид. За ней же ничего нет. А мы в своем воображении успеваем достроить и дом, и жильцов. То есть, как мы это любим, принимаем за реальность то, что нарисовали в своей голове.
Часто на тренингах я предлагаю участникам решить такую задачку из детского сборника на сообразительность. Задачка оказывается сложной для взрослых людей, начиная от менеджера по работе с клиентами и заканчивая топ-менеджером.
. .
. .
Необходимо соединить четыре точки тремя прямыми линиями и получить замкнутую фигуру, не отрывая руки. Реакция очень разная. Первым делом участники показывают мне букву зет. Но фигура-то не замкнута! Потом в какой-то момент начинается бурчание и возгласы: но это же невозможно! Это же нерешаемая задача!
Кстати, давайте вспомним все эти возгласы из жизни. Начальство ставит нерешаемую задачу. Я не могу одновременно оказаться в двух местах. Клиенты загоняют в нереальные сроки. Денег нет, и поехать, куда я хочу, невозможно. Я думаю, каждый из вас прямо сейчас легко перечислит штук десять абсолютно нереальных задач. Поэтому для начала подумайте и определите границы, в которые вы упираетесь. Где "нельзя за флажки".
Вернемся к нашей задачке. Решающий первым делом наталкивается именно на такие "флажки". Он пытается решить задачку внутри этих четырех точек. Как будто там есть квадрат. Но парадокс в том, что этих "флажков", этих границ в условии нет. Кто вам сказал, что здесь предполагается квадрат? Кто сказал, что нельзя за флажки? Почему вы рассматриваете как поле для решения задачи только пространство внутри, которое вы очертили своими собственными границами, взяв их исключительно из головы? В песне Высоцкого (и в правилах охоты на волков с флажками) волкам – могучим животным – преграждают путь всего лишь веревочки с красными тряпочками, которые они почему-то принимают за непреодолимую преграду. "Наши ноги и челюсти быстры, почему же, вожак, дай ответ, мы затравленно мчимся на выстрел и не пробуем через запрет?"
Поле для решения задачи огромное – ведь это просто четыре точки на плоскости. Тот, кто догадывается, рассказывает, что, оказывается, надо просто выйти за эти несуществующие рамки, за границы, которых нет в реальности! Которые нарисованы в нашей голове. И в этом случае тут же находится много вариантов нарисовать большой треугольник, где эти точки лежат вовсе не в центре, и не в углах, а просто на линиях.
Я привела этот пример для того, чтобы показать: мы ведем бесконечный диалог с самими собой, причем сами выдвигаем аргументы, сами опровергаем их. Мы со школы знаем, что реальность – это объективность, данная нам в ощущениях. А все остальное - это плод наших интерпретаций. Чем мы интеллектуальнее, умнее, начитаннее и более привержены той или иной социальной системе, тем больше у нас рамок, правил, ограничений и, соответственно, этих внутренних "флажков", за которые мы – ни ногой!
Еще одна притча, на этот раз индуистская: "При дороге, стоял ствол засохшего дерева. Ночью прошёл вор, испугался – он думал, что это стоит, поджидая его, полицейский. Прошёл влюблённый юноша, и сердце его забилось радостно: он принял дерево за свою возлюбленную. Ребёнок, напуганный сказками, увидав дерево, расплакался: он думал, что это привидение. Но во всех случаях дерево было только деревом".
Мы видим мир таким, каковы мы сами.

А ЭТОТ ВЫПАЛ ИЗ КОНТЕКСТА

И часто, просто попав в другую среду, мы видим, как рушатся эти рамки. Мы действуем по тем правилам, по которым мы привыкли, а там оказывается, что эти правила не работают. Например, разрыв стереотипов у наших людей неизбежно проходит в Болгарии. Несмотря на то, что все об этом знают с детства, очень трудно адекватно воспринимать собеседника, когда он кивает, не соглашаясь с тобой.
И таких установок очень много. Сейчас у нас нет задачи полностью разрушить их все. Но давайте посмотрим, какие работают на нас, а какие против. При этом критериев будет несколько. Поднимает ли нам это настроение или наоборот, все портит? Продвигает нас к решению задачи или, наоборот, ставит нас в тупик?
Кажется естественным, что гораздо интереснее и полезнее, когда это продвигает нас в решении, чем если ограничивает. (Если только у нас нет задачи избежать решения этой задачи любой ценой! Допустим, если вам поставили задание, которое вы считаете пустой тратой времени, но сказать об этом человеку не можете, конечно, проще сказать, что задача нерешаемая). И, наконец, соответствует ли решение задачи нашим ценностям, тому, чего мы хотим, или нет.
Начнем с того, что нас поддерживает и что нас ограничивает. Поддерживает нас чувство, когда мы считаем, что это хорошо. А ограничивает, когда мы считаем, что это плохо, недопустимо. Это – любое событие, качество, даже явление природы. Например, дождь – это хорошо? Если у вашей машины лопнуло колесо на грязной дороге во время дождя, и вы топчетесь рядом, пытаясь позвать на помощь, а на вас как назло – светлый и красивый костюм и туфли на тонкой кожаной подошве, вы будете проклинать этот дождь, считая, что это самое ужасное, что с вами могло произойти. Но если вы – земледелец и засеяли газон, который замучились поливать, то явление большого дождя вызовет у вас бурный восторг. "Какое счастье!", - совершенно искренне воскликнете вы. А вот еще способ понять, что "хорошо" и "плохо" - это всего лишь интерпретации. Например, вы опаздываете на самолет, такси как назло опоздало, да еще к тому же на пути образовалась чудовищная пробка. Вы превращаетесь в комок нервов…Только бы успеть!!! Ведь опоздание –это ужасно! Но приехав в аэропорт вы выясняете, что рейс задержан, регистрация не завершена, вы не опоздали. Ура! Ура! Вы обнимаете ничего не подозревающую сотрудницу аэропорта, вы рады и веселы!!! Ура! Вы не опоздали!!! Благословенна будь задержка рейса!!! Но когда вам сообщают , что рейс задержан на три часа… Вот теперь у вас есть выбор: расстраиваться, скучать и злиться или использовать это время для новых знакомств, чтения ,а возможно работы с ноутбуком… Так хорошо это или плохо? Что вы скажете теперь?
Кстати, обычно мы даем ответ "хорошо" или "плохо", не вдаваясь в детали, не описывая в подробностях: потому что для меня это означает то-то и то-то. Нам просто кажется, что мир он такой и есть в этот момент. Но у всего есть система отсчета, есть контекст, есть причины и следствия.
Хулио Кортасар рассказал в свое время такую коротенькую историю: "У одного господина падают очки и с ужасным грохотом стукаются о каменный пол. Господин приседает, буквально обмякший, стекла для очков стоят не дешево, и… с удивлением обнаруживает, что они – чудом – остались целы. Глубоко благодарный, господин понимает, что это – дружеское предупреждение. Он идет в оптику и тут же приобретает кожаный футляр с двойной защитной прокладкой. Теперь-то он сбережет свое здоровье. Час спустя господин роняет футляр и, спокойно наклонившись, вдруг обнаруживает, что очки – вдребезги! Пройдет время, прежде чем он поймет, что не так-то легко понимать знаки Провидения и что настоящее чудо произошло именно сейчас".

НУЖНО ЛИ ДЕРЖАТЬСЯ В РАМКАХ?

В зависимости от того, откуда мы ведем отсчет, все может сильно измениться.
Вот вам еще одно древнее китайское упражнение. Ученик долго приставал к учителю и говорил: "Я хочу стать лучше! Учитель, пожалуйста, научи меня, как мне это сделать". "Я не понимаю тебя, чего ты хочешь?" - "Ну, я хочу стать лучше!" - "В чем, как?" "Не знаю, просто лучше!" "А, я все понял!", - сказал тогда учитель. И нарисовал носком ботинка на земле черту. "Вот тебе линия. Я тебя очень прошу, сделай эту линию длиннее!". "Очень просто!" – сказал ученик и собрался чертить носком своего ботинка продолжение линии. Но учитель остановил его: "Не надо ничего делать с этой линией в физическом мире, я тебя прошу сделать эту линию длиннее, ее не касаясь". Ученик подумал, что это какая-то глубокая медитация и промедитировал над этой задачей несколько часов. Собралась толпа, все пытались ему помочь концентрацией мысли, думая, что тогда с линией произойдут какие-то физические изменения. Все понимали задачу как перемену ее физической сущности. Но тут вдруг пришел маленький мальчик, который, услышав условие задачи, сказал: "Да это же очень просто!" И носком ботинка нарисовал рядом с этой линией другую, которая была намного короче. Таким образом первая линия стала намного длиннее. Заметьте, мальчик ничего с ней не делал, он просто нашел тот самый другой взгляд, при которой линия становилась длиннее. Поэтому прежде, чем бросаться менять реальность, давайте попробуем сменить угол зрения.
Лучше всего этим механизмом действительно владеют дети и подростки, у них он встроен. Что еще раз подтверждает, что быть позитивным – естественное состояние человека. Когда всякие вредные бабушки пытаются строить детей и говорят им: "А вот Боря никогда себя так не ведет! Он вежливый и круглый отличник! А ты никак не можешь на все пятерки четверть закончить!" А я всегда на это говорила: "Зато Боря не умеет играть на гитаре и у него нет друзей". И этим вопрос снимался.
Этот прием называется "рефрейминг", что в переводе с английского означает: "смена рамки" ("переобрамление", переформирование). Проще всего это понять на примере: вот перед вами изображение, например обложка этого журнала. И ваше восприятие вполне адекватно ситуации. Но давайте пофантазируем : а если мы поместим картинку в массивную золоченую раму и повесим, скажем…. В Эрмитаже. Как мы будем относиться к этому изображению? А что изменит простая некрашеная деревянная рама и потрескавшаяся стена? А теперь яркие неоновые трубки-световоды и глянцевая черная поверхность? А рюшечки-кружавчики? Напоминаю, картинка все та же! Но как меняется ее восприятие! Какие разные смыслы мы ей придаем! Поэкспериментируйте с разными вариантами рам, рамок и рамочек, наблюдая при этом за тем, как ваше восприятие картины в целом каждый раз изменяется. Хотя, заметьте, сама картина, – ее содержание, – каждый раз оставалось одним и тем же. Мы меняли только рамку. Если провести параллель с нашей жизнью, то сама картина – это голые факты, реально происходящие события. А рамки – это та "одежда", в которую мы этот факт одеваем, эмоциональная окраска, которую мы им придаем, те критерии, по которым мы их оцениваем, тот угол зрения, под которым мы смотрим на эти события. Это тот смысл, котрым мы наполняем этот факт.
"Рефрейминг" помогает жить с удовольствием. Вот например, как смена рамки изменила к лучшему жизнь этих людей: К одному психотерапевту на прием пришел мужчина, который жаловался на свою жену: "Это просто невозможно!!! Когда мы с ней ходим по магазинам, она может провести целый день, примеряя и перебирая вещи и так ничего и не купив! Даже чтобы выбрать стиральный порошок, она должна все так тщательно продумать и проверить…" "Так представляете, как вам повезло, – ответил психотерапевт, – из всех мужчин она выбрала именно Вас!"

Я НЕ ТОРМОЗ, Я МЕДЛЕННЫЙ ГАЗ!

Меня часто приглашают на телевидение принять участие в передачах, где разбираются реальные проблемы людей. И вот к нам в прямой эфир пришла женщина, которая проработала всю жизнь в армии, уволилась оттуда и оказалась в трудной ситуации. Ей уже за 40, и она никак не может найти работу, ее никуда не берут, потому что, как она считает, ей за 40 и она женщина. А она бы хотела работать администратором. Очень приятная, милая женщина честно пришла в передачу поделиться своей проблемой. А мы с ведущим бросили клич: пожалуйста, работодатели, если вам нужен такой сотрудник, звоните! Но то, как она о себе говорила, почему-то не вызвало ни малейшего желания дать ей работу.
"Я слишком старая, наверное, для того, чтобы начать новую жизнь, у меня дети, у меня слишком мало образования", - говорила она. И, естественно, такой подход отражался на ней: она горбилась, морщила лицо в какой-то странной мимике. И нельзя было упрекнуть работодателей в том, что они не испытывали ни малейшего желания с ней общаться.
Тогда мы с ней и начали играть в игру "зато", которая является основным принципом смены точки координат. "Ну ладно, - говорю я ей, - ну допустим, вы смотрите на себя глазами человека, который вас почему-то ненавидит (не знаю уж по каким причинам)".
Ничего удивительного, внутри каждого из нас есть критик, который может создать такую систему координат, в которой жить не просто не захочется, а захочется сразу в гроб! Причем эту позицию можно усилить и вообще довести до абсурда: да с таким лицом, как у тебя, лучше вообще не выходить на улицу.
Настал мой черед приводить аргументы: "Если мы работаем по принципу "зато", нам надо найти такую систему координат, где то качество, о котором вы сейчас говорите, должно, наоборот, оказаться очень подходящим. Музыкальный инструмент не лучшее приспособление для заколачивания гвоздей, но для издания мелодичных звуков очень подходит. Например, вот вы, Лидия Петровна, говорите, что вам за 40, и это снижает ваши шансы встретиться с работодателем. Еще больше сокращает их тот факт, что вы женщина. Но давайте посмотрим, что в этом хорошего с точки зрения работодателя!"
Представьте, преимущества есть. Недавно среди объявлениях о приеме на работу мне встретилось такое примечание к одной из вакансий, кстати, прилично оплачиваемой: требуется женщина не моложе 30 лет, наличие детей обязательно, непременное условие: некурящая. Еще у одного моего знакомого редактора газеты на протяжении многих лет костяк коллектива составляли именно женщины "бальзаковского возраста". Злые языки говорили, что он делает это, потому что забитыми женщинами управлять проще, чем нервными блистательными гениями с самолюбием и амбициями. Но он сам объяснял мне это просто: женщина, у которой есть дети школьного возраста, не уйдет в декрет и не будет вечно сидеть на больничном, как молодая мама, у которой младенцы. Она не запьет и не загуляет, у нее семья, и она не проводит ночи напролет на танцах в клубах, чтобы потом с тяжелой головой прийти на работу. Она не будет сроить глазки коллегам и вносить дисбаланс в коллектив. Она держится за работу, а потому ответственна, исполнительна, и никогда не подведет. Она не будет вступать в конфликты, потому что в этом возрасте у нее есть житейская мудрость и она умеет ценить отношения. "Что же касается профессиональных качеств, - добавил он, - то, прости, история о том, что есть какие-то особенные навыки сбора информации и печатания на компьютере, с которыми мужчина справляется лучше женщин, это первобытный миф".
Примерно то же самое мы и объяснили Лидии Ивановне. Служба в армии, как это ее ни удивляло, наоборот, дает ей преимущество. Такой человек пунктуален, он привык исполнять приказы, не обсуждая их, что большая редкость в нынешнее время. Он умеет содержать рабочее место и документы в порядке, и это тоже очень большой плюс. А что касается роста, возраста, размеров одежды и морщин со складками, то, если вы не телеведущая и не работаете "лицом компании", то это дело вообще двадцать пятое. Наоборот! Лишний вес может стать даже вашим конкурентным преимуществом! Одна женщина, которая хотела уйти в многоуровневый маркетинг, однажды на тренинге у нас очень хорошо сказала: "Зато тебя очень трудно вытолкать из кабинета!"
Кстати замечу, что объемы и размеры вообще очень часто являются темой обсуждения на тренингах. И тогда появляется масса "зато": "Зато хорошего человека должно быть много!", "Зато уютно находится рядом с большим и теплым человеком", "обычно такие пышки вкусно готовят и окружающие их за это очень любят","зато лучше качаться на волнах, чем биться о камни!" ,"зато вся твоя одежда- эксклюзив!", "зато какой получится шикарный танец живота!!!!" - все эти рефрейминги придумали участники тренингов, вселив радость в затюканных полнотой женщин.
На наших семинарах есть упражнение, когда участники сначала записывают на листочках сокровенные "недостаточно" или "слишком", обмениваются листочками, а потом, уже анонимно, собирают на каждое "слишком" не меньше 10 разных "зато". Например, на листочке было написано "Я слишком вялый!". Ответы были такими: "Я слишком вялый, зато не тухлый!", "Зато работаешь в экономичном режиме и не расходуешь лишней энергии!", "Зато никого не напрягаешь сверхактивностью!" "Зато позволяешь окружающим продемонстрировать их энергичность". После этого то, что казалось проблемой, вызывает смех. Как сказал какой-то мастер рефрейминга, "я не тормоз – я медленный газ".
Вернемся к нашей героине. Такая игра подняла настроение всем нам. И что интересно, именно в этот момент она начала расцветать на глазах, потому что по нашим правилам игры именно ее я и просила подбирать аргументы. Она стала улыбаться, ей начали звонить люди, и в том числе позвонили четыре потенциальных работодателя. То есть, у нее уже появился выбор! Потому что когда ты сидишь с кислой миной и с головой, втянутой в плечи, возможности проходят мимо, и ты их не видишь. Но достаточно изменить "точку обзора", поднять голову и осмотреться, и ты сразу их замечаешь. Поэтому давайте найдем такую точку зрения, где с нами все хорошо. И у нас сразу появится гораздо больше возможностей.
Принцип "зато" на тренингах очень любили менеджеры по работе в клиентами. Потому что клиенты часто предъявляют менеджеру претензии ко всему финансовому мирозданию. А клиент, как вы знаете, всегда прав. И менеджер говорит: не в наших силах изменить банковскую систему, не в наших силах изменить качество продукции, но есть то, что мы можем сделать прямо сейчас: это изменить отношение клиентов к компании. Нас - к самим себе, людей - к нам.
Представьте себя в виде Фемиды с весами. На одной чаше весов плюсы, на другой – минусы. Что же перевешивает? Каждый раз, когда человек бросает какой-то аргумент, который мы считаем камнем в наш огород, представьте себе, что это в самом деле камень, и что он достаточно увесит, и под его тяжестью чаша весов резко кренится в одну сторону. Можно бороться с этим камнем: нет, вы ошиблись, он вовсе не так тяжел, это не такая претензия важная, но чем больше вы рассказываете, как клиент неправ, тем больший вес набирает камень за счет подробностей. А можно сказать: "О кей! Согласен! Этот камень действительно существует, зато…" И кинуть в противоположную чашу все те плюсы, про которые человек в этот момент забыл, а может, и не заметил.
Так, например, он говорит: "Почему у вас в банке так долго принимаются решения?" А вы ему отвечаете: "Зато наши решения предваряет тщательная проверка, и потому у нас очень надежный банк, который вас не обманет. Зато у вас будет хорошая кредитная история для других банков. Зато у нас процент меньше. Зато у нас очень внимательный подход к клиенту.".
"Почему у вас так много народу?" - "Зато мы пользуемся популярностью. Зато у вас есть возможность тщательно изучить наши предложения, пока вы ждете своей очереди. Зато вы можете перейти на индивидуальное обслуживание. Зато вы можете с кем-нибудь познакомиться, а наши клиенты – очень солидные и представительные. Зато у нас, наконец, офис в центре".
То есть важно не сомневаться и сразу же постараться перейти в ту систему координат, которая говорит, что это – хорошо, это - правильно! И уже во вторую очередь искать тому подтверждения. Есть такая притча: "В каждой работе можно найти 40 достоинств и 40 недостатков. Хороший учитель ищет достоинства, плохой – недостатки".
То, что гусеница, называет концов света, является рождением для бабочки. Многие люди из тех, кто считал концом света закрытие страшных советских заводов, без которых они не мыслили жизни, сейчас очень благодарны этому дню, потому что это стало для них началом нового бизнеса. Женщины, от которых ушли мужья, через несколько лет оказываются благодарны судьбе за этот случай, потому что для них это стало началом новой жизни. Есть много русских поговорок на эту тему: Нет худа без добра, не было бы счастья, да несчастье помогло, все, что ни делается, все к лучшему.

"ДУМАЮЩИЙ" И "ДОКАЗЫВАЮЩИЙ" - ТОВАРИЩИ ПО КОМАНДЕ

В голове у каждого из нас живут два человека. Один "думающий", другой "доказывающий". "Думающий" приходит к какому-то выводу. А "доказывающий" ищет доказательств. Как ни странно, они работают согласно и параллельно, это команда. Попробуйте прямо сейчас доказать, что сегодняшний день – это худший день на этой неделе! Теперь найдите доказательства того, что это лучший день, который случился. И я уверяю вас, вам удастся то, и другое.
А теперь попробуйте доказать, что это – самый обычный день из череды других дней, и в нем поровну и плохого, и хорошего, и удачного, и неудачного. Задача "думающего" - сделать вывод, а "доказывающий" подберет документы.
Например, что украсило этот день? У вас состоялась давно откладываемая встреча, на которой было принято решение о вашем участии в проекте. Вы очень хорошо пообщались в ребенком-подростком. Погода была просто дивная. Худший почему? Дико устала и попала в чудовищную пробку. В паспортном столе оказался неприемный день, и придется ехать туда еще раз.
А почему обычный день? Начался как обычно, закончился, как обычно, проект долгожданный, но текущий, такие были и до того, и будут после. Сюрпризов или неожиданно объявившегося наследства от дядюшки-миллионера не случилось. Это все – один и тот же день. Но мы почему-то сразу спешим реагировать и расставлять оценки и акценты.
Еще одна поучительная история из жизни Ходжи Насреддина. Возвращаясь домой, Насреддин решил сократить путь и пройти напрямик через лес. "Почему, - спрашивал он себя, - я должен тащиться по пыльной дороге, когда я могу слушать птиц и любоваться цветами? Да и денек нынче выдался на славу!" Говоря так, он углубился в лес. Однако не успел он зайти поглубже, как свалился в яму. Лежит он там и размышляет: "Если подобные вещи могут случится в таком прекрасном окружении, как здесь, то что только не могло случиться на той отвратительной дороге?"
Я призываю вас улыбаться жизни и ее фактам. Видеть удовольсвие там, где можно было бы увидеть рутину, радоваться тому, чему могли бы расстроиться.
Я предполагаю, что прочитав эту статью, некоторые люди возмутятся: вы хотите сказать, что мне не нужно над собой работать? То есть если я такой лентяй, мне не надо тренировать силу воли, а достаточно сказать"зато обаятельный!" и все! Но это же регресс!" Я не буду спорить. Я скажу им: да. Но человек имеет право возразить мне по моей же методике: "Я не знаю английского языка, и потому моя карьера застопорилась. Зато у меня хороший коллектив, свободный график, который позволяет сбегать в парикмахерскую посреди рабочего дня. Зачем мне еще куда-то расти и развиваться, мне и так хорошо?" Так в этом и суть! Развиваться конечно надо! Каждый стремится к своему прогрессу.Когда мы говорим, что можно быть довольным собой, это не означает, что не надо развиваться. Почему-то у многих такая установка, что мы развиваемся только тогда, когда собой недовольны. Но почему? Наоборот, когда мы собой довольны, мы развиваемся легко и естественно, с удовольствием. А не натужно, жестко и воюя. Можно развиваться от хорошего к лучшему, и это тоже рефрейминг, разве нет?
Хорошо или плохо, что вы прочитали эту статью? Пусть ваш "думающий" сначала подумает: зачем только я это прочитал? Теперь вообще не к чему стремиться. "Доказывающий" тоже найдет, почему это плохо. А потом "думающий" пусть скажет: хорошо, что я именно сейчас прочитал эту статью, потому что у меня сейчас наконец-то появилась возможность обойти ограничения, о которых говорилось в начале статьи.
Помните, что основной принцип – вместо фразы "это невозможно" сказать себе: "как сделать это возможным?" в этом и есть главное развитие! Улыбнемся возможностям жизни -и жизнь улыбнется нам!

Татьяна Мужицкая

Записала Ирина Белашева 

Источник: http://mcnlp.ru/library/publications/879.htm 

Притча о Ву и комнате из книги Крайона “Не думай как человек”

Благодарю Елену Тимофееву за эту притчу:

Жил-был человек, которого мы будем называть Ву.

Как и все люди его народа, Ву жил в доме, но его интересовала лишь комната, в которой он жил, поскольку она была его, и больше ничья. Его комната была уютной, и в его обязанности вменялось поддерживать в ней порядок… что он и делал.

Жизнь Ву была безбедной. Он жил в стране, где не было недостатка в пище, ибо она имелась в изобилии. Он также никогда не мерз, ибо у него всегда было что надеть. Пока Ву рос, он узнал о себе многое. Он узнал о том, что его радует, и вешал на стенку предметы, которые радовали его, когда он на них смотрел. Ву также узнал о том, что навевает на него грусть, и стал вешать на стенку эти вещи, когда ему хотелось взгрустнуть. Еще Ву узнал о том, что его злит, и вытаскивал и вешал на стену вещи, на которые он бы мог смотреть, когда хотел разозлиться.

 

Как и у других людей, у Ву было много страхов. И хотя у него было все необходимое для жизни, он боялся других людей и некоторых ситуаций. Он боялся людей и ситуаций, которые могли бы принести перемены, ибо он чувствовал себя спокойно и уверенно при существующем положении вещей и ему пришлось много поработать, чтобы это положение создалось. Он боялся ситуаций, которые бы имели видимую власть над его стабильной комнатой, и людей, которые создавали эти ситуации.

От других людей он узнал о Боге. Они сказали ему, что человек -существо слабое, и Ву поверил в это. И действительно, он оглядывался вокруг и видел миллионы людей, а Бог был один. Ему говорили, что Бог -это всё, а он сам – ничто, но Бог в Своей бесконечной любви услышит молитвы Ву, если тот, будет искренне молиться и вести честную жизнь. И поэтому Ву, будучи человеком набожным, молился Богу, чтобы люди и ситуации, которых он боялся, ничего не изменили, чтобы его комната осталась такой же, как она есть… и Бог услышал его молитву.

Ву боялся прошлого, потому что оно напоминало ему о чем-то неприятном. Поэтому он молился Богу, чтобы Он оградил его память от этих воспоминаний… и Бог услышал его молитву. Он также боялся будущего, ибо в нем могло произойти много изменений, оно было темно, туманно и скрыто от него. Ву молился Богу, чтобы будущее не принесло перемен в его комнату… и Бог услышал его молитву.

Ву никогда не рисковал проходить вглубь своей комнаты, поскольку все, что ему нужно было для обеспечения его человеческих потребностей, находилось в одном углу. Когда к нему приходили друзья, он приводил их в этот угол… и ему этого вполне хватало.

Впервые Ву заметил какое-то движение в другом конце комнаты, когда ему было около 26 лет. Это очень напугало его, и он сразу же обратился к Богу с молитвой, чтобы движение прекратилось, ибо оно означало, что он в комнате не один. Это его никак не устраивало. Бог услышал просьбу Ву, движение прекратилось, и Ву уже его не боялся.

Когда ему было 34 года, движение повторилось опять, и снова Ву попросил, чтобы оно прекратилось, ибо он очень испугался. Движение прекратилось, но не раньше, чем Ву увидел нечто, чего он никогда не замечал в том углу, -другую дверь! На двери была странная надпись, и Ву боялся того, что она может означать.

Ву спрашивал о странной двери и о движении у духовных лидеров, и они предостерегли его, чтобы он не приближался к ней, ибо, сказали они, это дверь смерти, и он наверняка умрет, если поддастся своему любопытству. Они также сказали ему, что надпись на двери имеет недобрый смысл, и велели ему никогда больше на нее не смотреть. Вместо этого они увещевали его участвовать с ними в ритуалах и служить группе своими способностями и своими деньгами… и тогда, сказали они, он будет жить хорошо.

Когда Ву было 42 года, движение повторилось опять. И хотя Ву на этот раз уже не так боялся, он снова попросил, чтобы оно прекратилось… и оно прекратилось. Бог всегда точно и быстро отвечал на его просьбы. Ву был воодушевлен тем, что может творить молитва.

Когда Ву было 50, он заболел и умер, хотя и не понял ничего, когда это произошло. Он снова заметил движение в углу и снова помолился, чтобы оно прекратилось. Но вместо этого движение стало отчетливее и ближе. В страхе Ву поднялся с постели и обнаружил, что его земное тело осталось лежать, а он был в духовном теле. По мере того как движение приближалось, Ву начал

распознавать, что происходит. Вместо того чтобы испугаться, он заинтересовался, да и его духовное тело было чем-то вполне естественным.

Ву увидел, что движение производили две сущности, которые приближались. По мере их приближения он видел, что фигуры в белом светились как бы изнутри. Наконец они остановились около него, и Ву был поражен их величием… но он не боялся.

Одна из фигур обратилась к Ву и сказала: «Ну что, дорогой, пора идти». В голосе существа сквозила доброта, и он казался очень знакомым. Без колебаний Ву пошел с ними. Он начал припоминать, что все это ему уже хорошо знакомо… и тогда он обернулся и увидел свое тело, которое, казалось, спало на кровати. Его переполняло удивительное ощущение, которого он не мог понять. Одно из существ взяло его за руку и повело прямо к двери со странной надписью. Дверь открылась, и все трое вошли в нее.

Они оказались в длинном коридоре, по обеим сторонам которого были двери в какие-то комнаты. Ву про себя подумал: «Оказывается, дом еще больше, чем я себе представлял!». Ву заметил первую дверь с еще более странной надписью. Он обратился к одному из белых существ: «Что это за этой дверью справа?» Не говоря ни слова, фигура в белом открыла дверь и жестом пригласила Ву войти. Войдя, Ву изумился. От пола до потолка комната была завалена богатствами, которых он не мог представить себе даже в самых безумных мечтах. Там были золотые слитки, жемчуг и алмазы. Целое королевство можно было бы купить за драгоценные камни, которые были только в одном ее углу. Он посмотрел на своих белых, сияющих спутников и сказал: «Что это за место?» Тот, который был повыше, ответил: «Богатства этой комнаты были бы твоими, пожелай ты в нее войти. Они принадлежат тебе и сейчас, и в будущем останутся здесь для тебя». Ву был поражен, услышав это.

Когда они снова вышли в коридор, Ву спросил, что находится в первой комнате слева… Надпись на двери понемногу становилась понятной. Когда белое существо открыло дверь, оно сказало: «Это комната твоего покоя, пожелай ты ею воспользоваться». Со своими новыми друзьями Ву вошел в комнату, и тут же его окружил густой белый туман. Казалось, что туман был живым, ибо он сразу обволок его тело, и Ву вдохнул его. Его охватило чувство покоя, и он понял, что его больше ничто не испугает. Он ощутил покой даже в тех уголках своей души, где раньше никогда покоя не бывало. Он хотел остаться, но его спутники жестом показали ему, что надо идти дальше. И продолжили свой путь по длинному коридору.

Еще одна дверь слева. «А это что за комната?» – спросил Ву. «Это место, куда зайти можешь только ты», – сказало белое существо поменьше. Ву вошел в комнату и тут же наполнился золотым светом. Он знал, что это. Это была его собственная сущность, его просветленность, его знание прошлого и будущего. Это было его вместилище духа и любви. От радости он заплакал и очень долго стоял, впитывая истину и понимание. Его спутники не входили в комнату и терпеливо ждали.

Наконец, Ву вернулся в коридор. Он изменился. Он посмотрел на своих спутников и узнал их. «Вы наставники», – сказал Ву утвердительно. «Нет, – сказало существо побольше, -мы твои наставники». Очень любовно они продолжали: «Мы были здесь с твоего рождения лишь для того, чтобы любить тебя и помочь тебе найти путь. Ты боялся и просил нас уйти – мы так и делали. Мы служим тебе с любовью, и мы уважаем выраженные тобою пожелания». В их словах Ву не почувствовал никакого укора. Он понял, что они не осуждают его, но уважают, и ощутил их любовь.

Ву посмотрел на двери – теперь он мог прочесть все надписи на них! Проходя по коридору, он читал: ИСЦЕЛЕНИЕ, СОГЛАШЕНИЕ, а еще на одной двери – РАДОСТЬ. Там были и двери с именами еще не родившихся детей… и даже дверь с надписью МИРОВОЙ ЛИДЕР. Ву начал понимать, что он упустил. И, как будто прочитав его мысли, наставники сказали: «Не упрекай себя, ибо это неуместно и не принесет пользы твоему величию». Ву не вполне понял смысл этих слов. Он окинул взглядом коридор и посмотрел туда, откуда он в него вошел, и увидел на двери надпись, которая поначалу его испугала. На двери было написано имя… Это было его имя, его настоящее имя… и тут Он понял все.

Ву знал заведенный порядок, ибо теперь Он вспомнил все и больше не был Ву. Он попрощался со своими наставниками и поблагодарил за их преданность. Он долго стоял и с любовью смотрел на них. Потом повернулся и пошел к свету в конце коридора. Он бывал здесь прежде. Он знал, что ждет Его впереди, во время короткого трехдневного путешествия в пещеру творения для восстановления памяти о своей сущности… и затем дальше, в зал почета и торжеств, где Его ждали те, кто очень любил Его, в том числе и те, кого Он очень любил и потерял на Земле.

Он знал, где Он был и куда идет. Ву шел домой.

Притча про мудреца охранника и коучинг

На блоге Елены Тимофеевой нашел прекрасную притчу про вопросы. На самом деле эта притча про то как был создан коучинг. Мудрец это создатель коучинга. Охранник это первый коуч. Вопросы это первый койчинг. Ну не буду Тебя лишать удовольствия, читай сам.

Шел мудрец и увидел человека, который что-то охранял. Охранник спросил мудреца: «Кто ты? Куда идешь? Зачем?» Мудрец был поражен этими вопросами и спросил: «А сколько тебе здесь платят?»

«Две банки риса», ответил тот.

«Я буду платить тебе четыре, чтобы ты каждый день задавал мне вопросы Кто я, Куда иду и Зачем», сказал мудрец.

Как часто мы задаем себе вопросы?

Кто я?

А, действительно, кто я? Что я за человек? Чем я живу? Каковы мои ценности? МОИ ЦЕННОСТИ. Не те, что были привиты нам родителями, школой, друзьями, супругами, государством, а МОИ. Действительно ли это настоящая я? Или это человек, «купивший» чужую историю о себе и поверивший в нее? Кто я на самом деле?

Куда я иду?

То, что я делаю день за днем, день за днем, день за днем… Куда это приведет меня? Поможет ли мне этот путь прийти к моим целям, моим мечтам? Насколько жизнь, которую я считаю моей, является моей?

Зачем?

Зачем мне все это? Для чего? Как это поможет мне реализовать себя, свои способности, свой потенциал? Принесет ли это счастье мне и дорогим мне людям? Вопросов может быть больше. Не всегда ответы на них могут оказаться простыми. Может быть, в некоторых вещах будет страшно признаться даже самому себе.

Но три этих простых, но замечательных вопроса могут стать началом пути к своему истинному Я.

Психологический портрет. Он же Метапрограммный профиль. Он же LAB Profile.

Метапрограммный профиль («LAB Profile - Лингвистический и поведенческий профиль») – это набор бессознательных фильтров восприятия человека, по средствам которого формируются основные жизненные и поведенческие стратегии и убеждения с ними связанные. Умение анализировать метапрограммный профиль позволяет учитывать психологические особенности каждого конкретного человека для того, чтобы доносить информацию в удобной и воспринимаемой для него форме, формировать его должностные обязанности, выявлять профессиональные возможности и ограничения человека с данным метапрограммным профилем.

Метапрограммный профиль можно определить, задавая целенаправленные вопросы, ответы на которые будут указывать на ту или иную характеристику психологического портрета.

Метапрограммный профиль человека будет во многом определять, каким образом мотивируется человек, как он принимает решение, насколько комфортно и спокойно он будет себя чувствовать в той или иной должности, как будет строить свои отношения с окружающими.

Проявления разных метапрограмм у человека может зависеть от контекста. В одних ситуациях, например на работе, человек может проявлять одни метапрограммы, дома с семьей у этого же человека могут быть проявления совсем других метапрограмм.

Многие метапрограммы строятся на основе полярностей, например,сходство-различие, негативная мотивация - позитивная мотивация, внутренняя референция - внешняя референция и т.д. Как правило, люди с крайними значениями встречаются достаточно редко (на каждом полюсе не более 5-10%). В основном корректнее говорить о предпочтениях. Так, например, есть такая метапрограмма как «Стиль организации информации», и в ней есть пункт «Ведущая сенсорная репрезентативная система», а именно: Визуальная, Аудиальная, Кинестетическая (чувственная). Некоторые делят людей на «Визуалов», «Аудиалов» и «Кинестетиков». Это не совсем корректно. Так как большинство людей хорошо видят, слышат, и испытывают ощущения. Корректнее говорить о том, что «данный человек больше склонен к визуальному способу восприятия информации». Кстати по статистика в России около 40% - склонны воспринимать информацию через образы и картинки, около 40% - легче воспринимают через чувства (тактильные ощущения, вкус, запах), около 10% - предпочитают слушать, и для оставшихся10% легче воспринимаются цифры, оценки, понятия.

Далее рассмотрим некоторые метапрограммы более подробно.

Тип референции (фокус силы).

Данная метапрограмма очень важно при определении механизмов принятия решения человека и для определения того, каким образом он будет взаимодействовать с окружающими людьми.

Тип референции показывает, где у человека находится точка ответственности за принятие решения. Как человек учитывает свое мнение и как учитывает мнения окружающих, а так же в какой степени для него важны статистические данные, известные факты, мнение общественности. 

Внутренняя референция.

Человек с внутренней референцией в первую очередь ссылается на свое мнение. Притом, что он может выслушивать других, и анализировать данные, конечной точкой принятия решения будет его собственная позиция. Эти люди обычно говорят: «По моему мнению…», «Я решил что будет …», «Я считаю целесообразнее…», «Я чувствую что нужно…», «Я вижу что вы …» и т.д.

Люди с внутренней референцией, как правило, быстрее принимают решение, но могут не всегда полностью проанализировать ситуацию. Так же эти люди не очень склонны учитывать все мнения окружающих и чужая оценка для них не является определяющей. Эти люди могут очень жестко отстаивают свою точку зрения, и менее восприимчивы к обратной связи от окружающих. При этом данная категория людей может принимать решения в условиях ограниченного количества необходимой информации и большей степени проявлять уверенность в решении различных вопросов.

Замечено, что на руководящих должностях, людей с внутренней референцией значительно больше, чем людей с внешней. Если Вам нужно решить какой-то вопрос с втутренне референтным человеком, то обращаться к нему лучше: «Как Вы считаете, лучше …», «Как, по вашему мнению, стоило бы …», «Вам удобнее …?» и т.д. 

Внешняя референция.

Внешняя референция в свою очередь делится две составляющие: внешняя референция на других значимых людей (далее «референция на другие») и внешняя референция на контекст.

Внешняя референция на «другие».

У этих людей есть склонность в первую очередь учитывать мнение окружающих, у них, как правило, в каждой области есть один или несколько признанных авторитетом, что мнение может стать определяющим при принятии решения. У людей с внешней референцией на «другие» точка ответственности за принятие решения находится как бы вне их, как будто за этих людей решение принимает кто-то другой. Их можно определить по словам: «По мнению Иванова нужно сделать так…», «Ваня сказал, что я должна …», «Соседка посоветовала, и я решила …», «Петров сказал, что мне лучше …» и т.д.

Эти люди часто не могут самостоятельно, без обсуждения с кем либо, принять решения по значимому вопросу. В то же время такие люди менее конфликтны, более клиентоориетированны, в большей степени готовы выслушивать и принимать во внимание чужую точку зрения.

Если Вам необходимо решить вопрос с таки человеком, то в случае если Вы для него авторитет, то можно просто сказать, как и что нужно делать, если Вы авторитетом не являетесь, то нужно сделать ссылку на другого человека, являющегося авторитетом для Вашего собеседника: «Главный инженер сказал, что нужно», «Сидоров утверждает, что лучше будет …», «Ваша жена сказала, что для Вас пойдет…» и т.д.

Внешняя референция на контекст.

Эта референция очень похожа на предыдущую, с одним отличием: эти люди ссылаются не на других значимых для них людей, а на какую-то ситуацию, обстановки, положение на рынке, правила, исследования, рейтинги и т.п. Люди с внешней референцией на контекст могут очень долго принимать решения, при этом эти решения будут в большей степени всесторонними и взвешенными. Такие решения, как правило, учитывают много факторов. Но если информации недостаточно, то в отличие от внутренне референтных людей люди с внешней референцией могут вообще не принять решения или принять решения, но для них это будет большим стрессом.

Обращение за решением к таким людям лучше начинать с: «Согласно исследованиям, проведенным …», «В Интернете сказано, что …», «В новостях говорили, что нужно …», «Рынок диктует нам …», «Ситуация с … указывает нам на ….» и т.д.

Определить тип референции, лучше задавая несколько вопросов, и на основе ответов делать выводы. Важно помнить, что метапрограммы имеют как полярности, так и средние величины, то лучше регистрировать ответы на шкале, чтобы получить более объемные данные.

Примеры вопросов для определения типа референции:

1. Как вы определяете, что достигли успеха?
2. Как вы принимаете решение, о том, как лучше сделать эту работу?
3. Каким образом Вы решаете, кому отдать свой голос на выборах?
4. Как вы определяете, успешно ли прошла Ваша презентация?
5. Вы хорошо знаете компьютер? Почему Вы так считаете?
6. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему Вы так считаете?
7. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете?
8. Вы хороший продавец? Как вы это определяете?
9. Как Вы определяете, успешно ли идет заключение сделки?
10. Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете?

В ответах человека может прозвучать как внутренняя так и внешняя референция. Это означает что у него смешанный тип референции.

Направление мотивации.

Под мотивацией мы понимаем энергию, которая необходима для того, чтобы делать то, что делать иногда и не хочется. Если в жаркий день человек прогуливается по улице и проходит мимо ларька с холодной водой, при этом у него не болит горло, то, скорее всего он захочет купить бутылочку воды. И вряд ли его нужно не это мотивировать. Скорее сработает автоматическая мотивация. Мотивировать человека на то, что он и так любит делать не нужно. Скорее нужно позволить ему заниматься любимым делом.

Другой пример. Человек решил пойти на семинар, который пройдет в выходные на другом конце большого города, и заплатил за него хорошие деньги. Вот он проснулся рано утром, лежит в теплой постели, за окном идет сильный дождь, холодно, машина сломана, и до метро идти 20 минут, а потом еще и 1 час добираться. Вот здесь и нужна будет мотивациядля того, чтобы поехать на семинар. А вот какая мотивация сработает у данного человека, будет описано ниже.

Позитивная мотивация, или мотивация стремления.

Люди с этой мотивацией, как правило, стремятся достичь чего-то большего или лучшего. Даже если у них все в порядке, у них часто присутствует стремление к повышению своего уровня благополучия и достижению каких-то социальных высот. В нашем примере с человеком, который собрался на семинар, позитивная мотивация будет звучать так. Я поехал на семинар: «Для того чтобы получить новые знания и навыки», «Для того, чтобы увидеться со своими друзьями и обсудить успехи», «Чтобы стать еще более эффективным специалистом», «Чтобы узнать, как продавать еще больше и дороже».

Эту мотивацию можно сравнить с «морковкой» или «пряником». Это тот магнит, который притягивает человека к себе, и побуждает его достигать все больших высот. Позитивная мотивация срабатывает не так быстро, и нужно некоторое время, для того, чтобы она сработала. Зато, если человек с позитивной мотивации получил доступ к движущей энергии, осознал все выгоды, которые он получит в будущем, «увидел свет в конце тоннеля», то такая мотивация может работать очень долго.

Мотивировать таких людей нужно так: «Для того чтобы еще больше повысить уровень достатка тебе нужно…», «Если хочешь получить хорошую должность Тебе полезно …», «Для еще большего увеличения рентабельности мы предлагаем …» и т.д.

Негативная мотивация, или мотивация избегания.

Эти люди избегают неприятностей, которые уже накопились, или которые могут произойти в будущем. Негативная мотивация – это когда срабатывает мотивация кнутом. Эти люди получают доступ к движущей энергии, когда наступает некий предел, когда происходит что-то негативное, и они уже не могут терпеть. Эта мотивация очень быстрая и реактивная. Человека с негативной мотивацией можно быстро побудить к действию с помощь угрозы негативных последствий, например штраф, потеря должности, имиджа, здоровья и т.д. Но как только источник опасности будет далеко, то энергия иссякает. Многие люди идут к зубному врачу только тогда, когда уже невозможно терпеть боль и зуб надо удалять – это пример негативной мотивации. В нашем случае с семинаром, человек с мотивацией избегания поедет учиться для того, чтобы: «Не потерять деньги», «Чтобы плохо не подумал преподаватель», «Чтобы не отстать от своих коллег» и т.п.

Мотивировать таких людей нужно так: «Если не хотите потом жалеть о …, то нужно …», «Для того, чтобы не упала прибыль, мы предлагаем …», «Чтобы не стать аутсайдерами вам нужно …», «Не хотите быть оштрафованным, тогда …» и т.д.

По статистике в России около 70% людей мотивируются негативно, и около 30% мотивируются позитивно. При этом замечено, что эта статистика у руководителей противоположная. Т.е. среди топ-менеджеров около 70% мотивируются позитивно, и только около 30% имеют мотивацию избегания.

Примеры вопросов для определения направления мотивации:

1. Что для Вас важно в работе?
2. Какой клиент для вас оптимален?
3. Каким должен быть оптимальный коллектив?
4. Опишите идеальное место работы для Вас.
5. Опишите идеального руководителя.
6. Опишите идеального подчиненного.
7. Что для Вас идеальные отношения?

Нужно отметить, что эта метапрограмма наиболее зависит от контекста, поэтому при определении требуется задавать вопросы именно в том контексте, где хотим определить метапрограммный профиль.

 

Метапрограмма Фокус сравнения.

Эта метапрограмму указывает на то, что в первую очередь будет ориентироваться человек. На сходство или на различие. Данная метапрограмма помогает определить оптимальный род занятий для человека, косвенно указывает на то, сколько человек может проработать на одном месте без изменений. Знание этой метапрограммы позволяет определить тех людей, которым изменения в профессиональной деятельности противопоказаны.

Сходство.

Люди с метапрограммой сходство в большей степени склонны к поиску общих точек соприкосновения в конфликте, они в первую очередь замечают схожесть с другими людьми. Людей сходства можно назвать людьми постоянства. Они предпочитают одни и те же цвета в одежде, любят ездить в те же отели, ходить в одни и те же рестораны. Эти люди редко что-то меняют радикально. Если все-таки и приходится что-то менять, так они найдут такой вариант, который будет похож на предыдущий. Например, если раньше они пользовались техникой одной марки, то при необходимости покупки новой, в первую очередь обратят внимание на ту марку, которая уже была. Они могут ездить на одной и той же машине по 5-7 и более лет, притом, что есть возможность купить другую. Эти люди не любят менять круг друзей и знакомых, руководители со сходством не любят больших изменений, сотрудники со сходством реже меняют место работы. Для этих людей важна стабильность, фундаментальность. Они ценят традиции, классику, проверенное качество и т.д. Эти люди стабильны, предсказуемы, надежны. В то же время на изменения их приходится долго мотивировать, находя хотя бы что-то общее со старым.

Узнать людей со сходством можно по фразам: «Это тоже самое, что и …», «Они совсем одинаковые …», «Не вижу разницы в…», «Все тот же смысл…».

Различие.

Люди с различиями – это новаторы, которые всегда стремятся к изменениям. Для них заниматься одной и той же работой больше двух раз – это каторга. Они постоянно ищут новые способы решения задач, даже если существующие очень хорошо работают. Эти люди могут регулярно менять весь гардероб, прийти два раза в одной и тоже вещи в неделю – это неприемлемо. Они часто меняют друзей, партнеров, поставщиков. Руководители с различием любят программы развития, реструктуризации, смену команды, изменение организационной структуры и т.д. Люди с различием часто меняют место работы. Для них нормальным является постоянная смена сферы деятельности. Даже в одинаковых вещах они найдут массу отличий.

Людей с различием можно определить по фразам: «Это совсем не то…», «Мне нужно все иначе…», «А есть что-то новое?», «Это абсолютно другое» и т.д.

 

В свою очередь в метапрограмме различие есть своя маленькая классификация: различие на «Новое» и различие на «Нет». Различие на новое – это новаторы и реформаторы, о них описано выше. Различие на «Нет» - это полярные ответчики. Такие люди любят со всеми спорить, они не соглашаются ни с кем. От них чаще всего слышно слово «Нет». Но зная, что перед вами полярный ответчик, его можно легко поймать на его же противоречии. Например, фразами: «Вы со мной сейчас не согласитесь», «Вы будете сейчас отрицать что…», «Не нужно со мной соглашаться» и т.п.

Сходство с различием.

Эти люди сначала ищут сходство, а потом замечают различие. Они хотят «такой же, только с перламутровыми пуговицами». Их можно определить по фразам: «Мне нужна такая же марка, только другой дизайн», «Хочу опять в Египет, только в другой отель», «У меня все по прежнему, только купил новую машину» и т.д.

Различие со сходством.

Такие люди сначала концентрируются на новизне и отличиях, а потом обращают внимание на сходство. Эту метапрограмму можно выделить по фразам: «Хочу совсем другую марку машины, но что бы также со светлым салоном», «Эта совсем другой производитель, у них только владелец общий», «Это новый компьютер, только по с такой же ОС», «Они такие разные, их объединяет только то, что…» и т.д.

Вопросы для выявления метапрограммы Фокус сравнения:

1. Сравните свою специальность по образованию с реальным местом работы.
2. Сравните свое предыдущее место работы с теперешним.
3. Сравните подходы в розничной торговле и в торговле оптовой.
4. Сравните Египет и Турцию.
5. Сравните дайвинг и парашютный спорт.
6. Сравните активные продажи и продажи по телефону.

У этих вопросов будет один общий принцип – они направлены на сравнение. Не правильными вопросами будут: «Чем отличаются …», или «Что общего между …». Такие формы вопросов наталкивают на ответ, и не позволяют сделать точный вывод.

Статистические данные о распределении по метапрограмме Фокус сравнение:

10% - люди со сходством, серьезные перемены 1 раз в 10-15 лет.

40% - сходство с различием, серьезные изменения 1 раз в 5-7 лет.

40% - различие со сходством, большие изменения 1 раз 3 года.

7%- различие на новое, постоянны только в том, что всегда в изменениях

3% - различие на Нет, не согласны ни с кем, часто противоречат даже себе.

 

Метапрограмма Врата сортировки.
Процессы, процедуры – ценности, результаты.

Данная метапрограмма важна при оценке потенциальной эффективности человека и ориентированности в той или иной степени на процесс деятельности или на достижение результата. Как говорилось в рекламе пива: «Кто-то любит процесс, а для кого-то важен результат».

Процессы, процедуры.

Люди процесса склонны к работе с отсутствием четких критериев результата, им не так важно какие цели перед ними стоят, им гораздо важнее, что при этом нужно будет делать. Таких людей можно определить по фразам: « Я ходил по разным магазинам, разговаривал с администраторами, договаривался с директорами, требовал от поставщиков скидки и т.д.» У этих людей в речи много глаголов не совершенной формы: ходил, организовывал, беседовал, мотивировал, писал, звонил и т.д.

Частным случаем людей с метапрограммой процесс являются люди с процедурами. Это тот же процесс, только расписанный по шагам: «С начала я обошел все магазины, потом поговорил с администраторами, после этого я общался с директорами, в конце я требовал скидки у поставщиков и т.д.», «В-первых нужно посидеть в Интернете, во вторых помыться, в третьих почистить зубы, в четвертых позавтракать, в пятых поехать на работу, в шестых проверить электронную почту и т.д.». Люди процедур на любят когда их прерывают в работе или перебивают их рассказ. Если их все-таки перебить, то они, скорее всего, начнут этот рассказ заново. Эти люди хороши для выполнения четко регламентированной работы, которая требует точного выполнения инструкций. Составлять регламенты и инструкции – это их привычной занятие.

Люди процессов-процедур вряд ли могут достичь быстрого конкретного результата, но очень хорошо работают там, где необходимо соблюдать технологию, и нет конкретных целей деятельности.

Ценности, Результаты.

Прочитайте этот текст: «Я нашел 14 перспективных торговых точек,сумел выйти на директоров, заключил 12 выгодных договоров на поставку, добился 15% скидки у самых крупных поставщиков, и т.д.» Это люди ценностей и результата.

У них все имеет свою меру и конечную точку. Им сложно начать деятельность, пока они не получат ответ на вопрос: Зачем и для чего это делать? Что будет результатом моего труда? Как будет измеряться мой результат? Эти люди целеустремленные. Если они четко видят цель, то идут к ней, не обращая внимания на препятствия. Иногда им не важно что делать, а важно только, что из этого получится. Людям результата комфортно работать, когда есть прямая зависимость между заработной платой и результатами их труда. Эти люди могут быстро достичь нужного результата, но могут с легкостью отступить от технологии и прописанных процедур. В речи таких людей много ценностных слов: эффективность, перспектива, понимание и т.д. А также много глаголов совершенной формы: сделал, договорился, заключил, достиг, получил, отжал и т.д.

 

Вопросы для выявления метапрограммы Процессы, процедуры – ценности, результаты.

1. Что вам больше всего нравится в работе …(профессия)?
2. Что нужно, чтобы успешно открыть новый филиал?
3. Что нужно, чтобы организовать взаимодействие между подразделениями?
4. Опишите свой самый удачный проект.
5. Расскажите в вашем самом большом достижении на прежнем месте работы.
6. Как бы Вы определили, что такое успешный …(должность)?

Есть еще несколько других метапрограмм, но для того, чтобы эффективно подбирать персонал и заниматься его ротацией рассмотренные выше метапрограммы являются ключевыми.

При выявлении метапрограммного профиля важно в ответах слушать как содержание, так и форму. Форму даже важнее. Освоение навыка определения метапрограммного профиля во многом зависит от объема практики. Чем ее больше, тем навык становится более автоматическим.

Осваивать данный навык можно следующим способом.

1. Сначала за одно интервью или беседу устанавливать фильтр своего внимания только на одну метапрограмму,

2. Через 5-7 интервью взять на внимание вторую. По мере того, как будете следить за второй метапрограммой, первая будет слышаться почти автоматически. И так далее.

3. После 2-3 недель активного использования у большинства людей навык определения метапрограммного профиля становится почти автоматическим.

Сергей Нифонтов.

Метапрограммы — искусство задавать вопросы

Почти два года работы менеджером по персоналу в крупной отечественной компании помогли мне на практике отработать методики, которые позволяют более эффективно проводить подбор кадров.

В мои обязанности входил подбор персонала и проведение интервью с кандидатами на вакансию, поэтому важно было не поддаться личному обаянию претендента и сделать правильный выбор. При принятии окончательного решения недостаточно полагаться только на свою интуицию или результаты тестирования. Полезным для меня стало изучение метапрограмм и применение на практике проективных методик. Эти методики с конца 1980-х годов успешно используются во многих странах. Начав применять методику на практике, я оценила возможности метапрограмм и элегантность проективных вопросов, поэтому хочу поделиться своим опытом.

Наши ценности обусловливают избирательность внимания и восприятия, что отражается в формулировках речи и привычных действиях. Метапрограммы - это особенности способа мышления человека, которые определяют его поведение. Они формируются на протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически невозможно «симулировать». Метапрограммы можно рассматривать в качестве оценочных шкал, имеющих два полюса.

Как это связано с приемом на работу? Определенная профессия, должность предъявляет свои требования к человеку, и успешным в ней скорее будет тот сотрудник, чьи личностные особенности полнее соответствуют этим требованиям.

Например, метапрограмма «внешняя/ внутренняя референция» определяет, что является для человека основой при принятии решений - собственные мнения и оценки (значимости происходящих событий, людей) человека или оценки окружающих. Для человека, имеющего ярко выраженную внутреннюю референцию, важно личное мнение: «я могу собирать информацию, узнавать мнение других людей, но я сам принимаю решение, полагаясь при этом на свое собственное суждение». Для человека, имеющего ярко выраженную внешнюю референцию, значимо мнение внешнего окружения - родных, друзей, руководителя, друга и т. д. Прежде чем он примет какое-либо решение, ему необходимо получить оценку и поддержку от внешних источников. Большинство людей находится где-то посредине между этими полюсами, склоняясь, в зависимости от ситуации, к внутренней или внешней референции.

На вопрос: «Как вы поймете - хорошо или плохо выполнена Ваша работа?», человек с внутренней референтностью может ответить - «Я считаю, что работа сделана хорошо. Для меня этой оценки достаточно». Человек с внешней референтностью скорее скажет: «Если начальник похвалил отчет и от клиентов не поступает ни одной жалобы, значит, я работаю хорошо».

Что дает HR-менеджеру знание о преобладающем типе референции кандидата/сотрудника? Понимание того, на какой должности он будет работать более эффективно.

Внутренняя референтность помогает лучше справляться с деятельностью на руководящих должностях, а специалист с внешней референтностью будет эффективнее в роли исполнителя. Само по себе это нейтральное качество человека: успешными и счастливыми в жизни могут быть люди как с внешней, так и с внутренней референцией. Но для руководителя проекта очень важно уметь самостоятельно и оперативно принимать ответственные решения. Если на эту должность мы рекомендуем человека с сильно выраженной внешней референцией, велика вероятность, что он будет избегать принятия на себя ответственности, особенно в критических ситуациях, а значит, вряд ли сможет эффективно реализовать проект.

Выделяют еще «ориентацию на контекст». Это вариант внешней референции, но связанной не с людьми, а с внешними обстоятельствами. При принятии решения в профессиональной деятельности человек будет ссылаться на внешние показатели - отчеты, нормы, стандарты, правила и т. п. Например, менеджеры среднего звена и специалисты, работающие с финансовыми показателями, часто оценивают результативность своей деятельности, основываясь на различных (объективных) показателях.

Как же определить, какие метапрограммы у кандидата в большей степени выражены? Задав закрытый вопрос: «Вы самостоятельно принимаете решения?», мы можем получить (более-менее) утвердительный ответ - «Да». Учитывая феномен социальной желательности , вряд ли можно услышать (тем более от кандидата, претендующего на интересующую его должность): «Нет, я не умею самостоятельно принимать решения». Но, получив ответ, мы мало что узнаем о реальной способности кандидата самостоятельно принимать решения. Как же нужно формулировать вопросы, чтобы получить из ответов информацию для определения метапрограммы?

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением, можно отметить личностные особенности кандидата, которые, как правило, связаны и с его профессиональными предпочтениями. Только слушать и наблюдать нужно особенным образом. Можно ли научиться слышать и видеть , то, чего человек и не собирался о себе рассказывать? Да, если формулировать и задавать проективные вопросы. Например, спросив у троих претендентов: «Что для Вас важно в работе?»), услышим различные ответы:

• «Для меня важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и компании»;
• «Мне хотелось бы реализовать полученные в институте знания...»;
• «Я ожидаю интересной, творческой работы в хорошем коллективе...».

Понятно, что для кого-то из них важнее финансовый результат, а для кого-то - самореализация, собственное развитие или общение...

Как правило, каждая должность предъявляет не одно, а несколько требований к занимающему ее сотруднику, поэтому говорят о профилях или портретах должности. При этом важно понимать: нет плохих или хороших метапрограмм, главное - определить, к чему склонен кандидат, и насколько его метапрограммный портрет совпадает с метапрограммным портретом должности.

В разных источниках описывается от 7 до 40 метапрограмм, но я отобрала для себя те, которые позволяют составить достаточно полный метапрограммный портрет должности. Подбор кандидатов проводился на основании этих портретов. Как это происходило?

Предположим, необходимо закрыть вакансию специалиста в отделе сервисного обслуживания клиентов. Основные функции этого специалиста описаны в должностной инструкции. Кроме того, совместно с внутренним клиентом (в данном случае это руководитель отдела сервисного обслуживания) согласовывается, какими личностными характеристиками должен обладать сотрудник на этой позиции. Например, он должен быть:

• «клиентоориентированным»;
• коммуникабельным;
• ориентированным на достижение командного (или индивидуального) результата;
• самостоятельным при выполнении своих функциональных обязанностей (или готовым все действия согласовывать с руководителем);
• инициативным и творческим (или изо дня в день скрупулезно выполняющим одну и ту же работу).

Выяснив все требования к человеку на данной должности, составляем метапрограммный портрет (пример для специалиста сервисного обслуживания см. в  таблице ). Затем нам нужно сравнить метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов. Эти данные помогут сделать заключение о пригодности человека для работы на определенной должности и выбрать самого подходящего кандидата.

Метапрограммный портрет

(специалист отдела сервисного обслуживания клиентов)

Метапрограмма
Референция внутренняя	Необходимо, чтобы специалист и понимал потребности клиента, и реализовывал цели и задачи организации (умел выдержать разумный баланс скидок, грамотно объяснить ценовую политику компании)	Важный результат работы специалиста - реакция клиентов на его действия, поэтому при принятии решений он должен, прежде всего, ориентироваться на потребности потенциальных клиентов	Референция внешняя
Активный	Хорошему специалисту не следует ждать, когда руководитель напомнит ему о необходимости что-либо сделать. Он должен активно, быстро и инициативно выполнять свои обязанности, самостоятельно работать с клиентами. Желательно, чтобы специалист сам проявлял интерес к решению ситуаций, возникших у клиентов, не дожидаясь того, чтобы люди начали обращаться за помощью к другим сотрудникам или к начальнику отдела		Рефлективный
Общий		Специалист должен выполнять множество небольших конкретных дел, требующих внимания к деталям (например, с большим количеством документов). Поэтому желательно, чтобы он умел работать с конкретной информацией и был нацелен на уточнение и конкретизацию деталей	Частный
Сходство	От специалиста требуется: изо дня в день выполнять повторяющиеся задачи, точно следовать указаниям руководства, действовать по хорошо отработанным схемам. Результаты его работы должны быть предсказуемы	Специалисту, работающему с разными людьми, необходимо умение видеть и замечать различие в клиентах. Важна ориентация на поиск новых методов работы с покупателями, умение замечать новые возможности, потенциал для развития	Отличие
Одиночка		Должен уметь при необходимости заменить своего коллегу, поддерживать командный стиль работы и демонстрировать его клиентам	Командный игрок
Стремление	Сфера обслуживания клиентов - непрерывно развивающаяся деятельность. Для внедрения новых методов работы с покупателями более эффективна мотивация «пряником», когда специалист сам ориентирован на качественное обслуживание клиентов, инициирует предложения, стремясь улучшить свои собственные результаты и деятельность компании		Уклонение

Чтобы составить метапрограммный профиль кандидата на должность специалиста в отдел сервисного обслуживания клиентов, с ним проводится интервью. Эта работа требует внимательного отношения к человеку, умения слушать и соблюдать баланс между интересами работника и компании. В соответствии с метапрограммным портретом должности у кандидата должны быть умеренно выражены оба полюса метапрограммы: внутренняя и внешняя референция. Проанализируем фрагмент интервью.

Менеджер по персоналу: В резюме указано, что Вы закончили N-ский институт по специальности «менеджмент предприятий». Это самое престижное учебное заведение в Вашем городе?

Кандидат: Да нет, в нашем городе просто нет других высших учебных заведений. Поэтому мне пришлось оканчивать этот институт, да и родители не хотели отпускать меня учиться в другой город.

МП: Тем не менее, Вы переехали в наш город и уже имеете опыт работы (два года). Почему Вы изменили место жительства?

К: Вы знаете, у меня отец - военный. Он получил новое назначение, и вся наша семья переехала. Поэтому мне повезло, я очень рада... Мне здесь больше нравится.

МП: Да, в нашем городе есть много интересных мест, да и выбрать работу по душе намного легче. Вы указали, что имеете опыт работы в двух компаниях. А как Вы нашли свою первую работу, наверное, было трудно устроиться в незнакомом городе?

К: Мне и с перовой работой повезло, наша соседка искала офис-менеджера и предложила это место мне. Я согласилась. А вот работу в компании «ХХ» я нашла сама, так как мне хотелось развития, поэтому должность офис-менеджера мне уже была не интересна.

МП: Соседка расстроилась, когда Вы уволились? Вы, наверное, были хорошим офис-менеджером?

К: Может и расстроилась, не знаю. А офис-менеджером я была действительно хорошим, это точно. Потому что я единственная всегда знала, что где находится, где какие документы. Я навела порядок в делопроизводстве, корреспонденции, отвечала на все входящие звонки, всегда знала, кому что сказать.

Давайте проанализируем, что нам удалось узнать об этом человеке. По ответам на первые два вопроса можно отметить наличие метапрограммы «внешняя референция» : прослеживается влияние внешних факторов и контекста (маленький город, отсутствие возможностей для выбора вуза, влияние родителей). Отвечая на следующие вопросы, кандидат дает оценку собственных действий и поступков, рассказывает о ситуациях, в которых самостоятельно принимала решения (работу в компании нашла сама, действительно была хорошим офис-менеджером, не важно отношение моего работодателя к моему уходу), что свидетельствует о проявлении полюса «внутренняя референция» . В дальнейшем необходимо прояснить, на чьи оценки опирается претендент и только после этого делать окончательный вывод по этой метапрограмме.

Люди «активного» типа предпочитают действия размышлениям: едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. Их отличает неутомимость и неусидчивость, они быстро реагируют и начинают стремительно действовать в разных, иногда критических ситуациях. Такие люди, как правило, работают за четверых; «огонь в глазах» - это про них! Люди «рефлективного» типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать, им необходимо время и дополнительная информация для принятия решения.

Прислушавшись к ответу на вопрос: «Чем Вы занимались на предыдущей работе?», мы можем определить выраженность метапрограммы активный/рефлексивный. При этом важно отмечать, какие формы построения предложений использует кандидат. К примеру, в речи человека с выраженным полюсом «активность» можно услышать описание конкретных действий, которые он осуществлял или в которые был включен: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах...» А вот человек с выраженным полюсом «рефлективность» скорее опишет рабочую ситуацию дистанцированно, существующую как бы самостоятельно и независимо от него: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно отслеживать ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, потому что если бы мы не учитывали этих факторов, то легко могли бы потерять наши позиции...». Практика свидетельствует: активные люди склонны использовать более короткие предложения, большое количество в речи придаточных предложений говорит о рефлективности.

Люди с ярко выраженными («крайними») значениями полярных характеристик по какому-либо качеству (например, гиперактивный «мотор» или сверхрефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но в целом, если рассмотреть распределение по шкале (от полюса до полюса) всех людей, то окажется, что большинство из них тяготеют к одному из полюсов. Статистические подсчеты специалистов показывают, что людей «рефлективного» типа раз в пять больше, чем «активного».

В любом случае, даже яркая выраженность того или иного полюса этой шкалы не дает нам никаких сведений об эффективности деятельности специалиста или о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать сотрудник с любыми метапрограммами. Другое дело, что на должностях, где конечный результат во многом зависит от энергичности человека, его реактивности и высокого темпа работы, когда нужно быстро менять свои действия в соответствии с изменяющейся ситуацией (например, при телефонных продажах, в профессии тренера, руководителя) эффективнее оказываются люди «активного» типа. А вот финансовому аналитику, бухгалтеру, эксперту в работе лучше не торопиться - здесь будут успешнее «рефлективные» сотрудники.

Обращаясь в отдел сервисного обслуживания, клиент ожидает получить услугу быстро и качественно. Но если специалист демонстрирует ярко выраженную метапрограмму «рефлективный», то существует достаточно большая вероятность, что клиенту придется затратить значительно больше времени (а, возможно, и эмоциональных ресурсов) пока специалист начнет выполнять свои профессиональные обязанности. Поэтому для данной профессии предпочтительнее, если специалист в большей степени демонстрирует метапрограмму «активный».

Чем отличаются люди, находящиеся на диаметрально противоположных полюсах шкалы общий/частный? Первый, как говорится, за лесом не видит деревьев, а второй - за деревьями не видит леса. То есть человек, характеризующийся ярко выраженным полюсом «общий», чаще всего воспринимает «целостную картину», тяготеет к обобщениям, склонен работать в широких временных рамках. При этом он гораздо меньше внимания уделяет «мелочам» - подробностям, деталям работы, тщательной проработке конкретных заданий. Ему это просто неинтересно. А вот человек с метапрограммой «частный» с удовольствием сосредотачивается именно на деталях работы, он чувствует себя комфортно, когда понимает, в какой последовательности нужно действовать в определенный промежуток времени.

Что дает нам знание этих различий? Кандидат с метапрограммой «общий» будет успешен при выполнении работ, связанных со стратегическим планированием в компании, или при разработке новых проектов. Человек с метапрограммой «частный» хорошо концентрируется на работе, требующей выполнения большого количества мелких взаимосвязанных действий, последовательность которых желательно не нарушать (бухгалтер, секретарь-деловод и т. п.).

Во время проведения интервью можно использовать следующий подход - спросить у кандидата, что изображено на картинке. (К примеру, пейзаж: лодка, мостик, на ближнем плане - склонившаяся ива, под ней - скамейка, на дальнем плане - лес, низкие облака). Ответ первого кандидата: «картина». Уточняем: а что конкретно? - «Пейзаж». Продолжаем допытываться: «А что Вам нравится?» Ответ: «Настроение этой картины». Ответ второго кандидата: «Лодка, скамейка, мостик, речка, лес». Как вы думаете, какие метапрограммы ярче выражены у каждого из этих людей?

При подборе специалиста в отдел сервисного обслуживания желательно, чтобы он в большей степени демонстрировал стремление к метапрограмме «частный». Тем не менее, важно, чтобы те сотрудники, которых мы «выращиваем» с прицелом на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице (например, в рамках корпоративного сервисного центра), демонстрировали метапрограмму «общий», то есть могли видеть цели и задачи всего структурного подразделения, мыслить стратегически, принимать управленческие решения.

Метапрограмма «сходство/различие» также поможет менеджеру по персоналу при подборе кандидатов, особенно на должности с неодинаковыми требованиями к «устойчивости к изменениям». Например, функциональные обязанности бухгалтера или кассира длительное время не претерпевают существенных изменений, на этом месте нужны люди, способные концентрироваться на выполнении однотипных заданий. А вот дизайнер или рекламист, наоборот, должны постоянно предлагать новые идеи, в этой работе ценится умение мыслить нестандартно, видеть новое.

Большая часть людей (около 65%) готовы принимать изменения, если они происходят не слишком часто, а в работе любят задания, которые похожи на уже известные и освоенные ими (разумеется, предлагая иногда улучшения или исправления). При выполнении стандартных рабочих заданий на них можно положиться, даже если в работе иногда будут происходить некоторые инновационные изменения. Продолжительность стабильной работы на одном месте у таких сотрудников - от трех до семи лет.

Люди, у которых ярко выражен полюс «сходство» (их около 15%), склонны к выполнению рутинной работы на протяжении длительного времени. Они могут стабильно работать на одном месте более 10-ти лет. Эти работники, скорее «марафонцы» - бегуны на длинные дистанции. Если на рабочем месте происходит слишком много изменений (в том числе нарушений правил и стандартов деятельности), они испытывают стресс и могут уволиться.

В противоположность им, люди с выраженным полюсом «различие» (таких 20-25%) просто обожают все новое, революционное, необычное. Время стабильной работы на одном месте у них может быть совсем небольшим - около одного года, а то и меньше. Это «спринтеры»: они увлекаются новыми идеями и проектами, но, достигнув успеха (или столкнувшись с серьезными трудностями, необходимостью кропотливой реализации идеи), быстро теряют к ним интерес. Такие люди сами инициируют изменения, любят работу в изменяющемся окружении, в ситуации цейтнота.

Чтобы распознать, на что именно ориентирован кандидат, я, к примеру, предлагаю ему сравнить омлет и яичницу. Внимательно выслушав ответы, обязательно отметим ключевые слова, которые позволят определить ориентацию человека.

Вариант 1. «А что тут сравнивать? И там, и там основа одна - яйца». Значит, исходя из такой метапрограммы, отмечаем у человека тяготение к «сходству».

Вариант 2. «А как их можно сравнивать? Несмотря на то что эти блюда готовятся из яиц, это совершенно разные вещи». Итак, кандидат проявляет тяготение к метапрограмме «различие»).

Если собеседник отвечает: «Я не люблю яйца», тогда предложите для сравнения овощи (например, огурец - помидор), фрукты и т. п.

Для специалиста отдела сервисного обслуживания важно, чтобы в разных ситуациях умеренно проявлялись оба полюса этой метапрограммы.

Сегодня многие компании ориентированы на создание команд, поэтому некоторые начинающие менеджеры по подбору персонала отрицательно относятся к людям, у которых явно выражен полюс «одиночка» метапрограммы одиночка/командный игрок. Они (ошибочно) полагают, что такой человек не сможет стать хорошим членом команды. Однако эта характеристика описывает не стремление к изоляции, а способность работать самостоятельно, вне коллектива (такой сотрудник, например, достаточно эффективен в длительной командировке). Этот человек ожидает, что оплата труда и вознаграждение будут соответствовать его личному вкладу, он не прячется за «общее мнение». При этом «одиночка» вовсе не обязательно «бука-ворчун». Такая ориентация встречается и у самоуглубленных интровертов, и у приятных в общении, веселых и контактных экстравертов.

Вернемся к интервью с кандидатом на должность сервисного специалиста. Проводя собеседование, нам важно понимать, как в компании организована работа сотрудников сервисного центра: какой стиль деятельности приветствуется, какова система оплаты труда, за что работники получают дополнительные бонусы. Если условия в большей степени ориентированы на формирование командного стиля работы, тогда важно, чтобы у специалиста был сильнее проявлен полюс «командный игрок». Если же компания стремится создать условия для соперничества между сотрудниками, оплата труда жестко привязана к личным результатам, и при этом специалист длительное время работает в региональном филиале сервисного центра (то есть в одиночку), тогда важно, чтобы у человека был более явно выражен полюс «одиночка»

Предположим, что сегодня в сервисном центре нам нужен именно командный игрок, способный обеспечить высокую степень взаимозаменяемости сотрудников, особенно при большом наплыве клиентов. Приведем еще один фрагмент интервью:

МП: Вы увлекаетесь спортом?

К: Да нет, не очень.

МП: А как Вы думаете, почему одни люди любят играть в футбол, а другие в шахматы?

К: Ну, когда играешь в футбол, то можно побегать на воздухе с ребятами, вместе весело, а в шахматы обычно играют один на один, наверное, думать интересно, только скучно.

МП: В нашей компании есть возможности для занятий спортом: это команда по мини-футболу, волейболу и шахматы, чему вы бы отдали предпочтение?

К: Я бы играл в мини-футбол.

Ограничиться только приведенными вопросами для определения данной метапрограммы было бы неправильно, поскольку пока мы выяснили только предпочтения типа взаимоотношений в коллективе. При интерпретации этих ответов стоит обратить внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений. Если, характеризуя коллектив, в котором кандидат работал длительное время, он отмечает в основном такие характеристики, как дружный, веселый, сплоченный, значит, для него важнее личностные отношения. Если же коллектив оценивается как структурированный, профессиональный, с четко поставленными целями, то для человека важнее рабочие отношения. Говорить о сбалансированности отношений можно, если подчеркивается, что коллектив был профессиональный, состоящий из единомышленников, отличающийся взаимовыручкой.

При подборе персонала обязательно нужно стремиться выявить мотивы, которые движут человеком. Часто знать истинные мотивы важнее, чем декларируемые цели. Продолжим интервью:

МП: У Вас есть машина?

К: Нет.

МП: Представим, что у Вас появилась реальная возможность купить машину, задумывались ли Вы, зачем она Вам нужна?

К: (1-й вариант) Было бы здорово. Мы могли бы всей семьей путешествовать, и вообще - машина дает свободу передвижения.

К: (2-й вариант) Было бы хорошо. Надоело ездить в метро, особенно в час пик, когда у тебя стоят на ногах. Да и потом, мы сняли бы проблему с поездками на дачу, особенно когда надо перевозить урожай.

Цель одна - покупка машины, но мотивация совершенно разная: достижение удовольствия и выгод в одном случае, и избегание дискомфорта - в другом. Понимание метапрограммы «стремление/уклонение», связанной с мотивацией поступков, важно не только для менеджера по персоналу, но и для руководителя. Базовые мотивы во многом определяют человеческое поведение, поэтому для первого сотрудника более привлекательны перспективы развития компании, а для второго - понятнее необходимость ежемесячно выполнять план.

Системы оплаты труда тоже во многом построены с учетом этих базовых мотивов: «штрафные» (с преобладанием ограничительных и репрессивных мер) рассчитаны на людей с ведущей мотивацией к избеганию наказания. Они неэффективны по отношению к людям с явно выраженной мотивацией достижения. И, напротив, «поощрительные» системы (с акцентом на вознаграждения - премии, бонусы) малоэффективны по отношению к работникам, у которых преобладает мотивация избегания.

Разумеется, дело не только в системе премирования как таковой, но и в том, как ее использует руководитель. Одному человеку достаточно сказать: «Работай хорошо, и получишь премию!», а на другого «подействует» только угроза ее лишения.

Сфера обслуживания клиентов требует эффективных «коммуникаторов», общение с людьми не должно вызывать у этих работников трудностей. Если клиент обратился к сервисному специалисту с определенной проблемой, то человек, у которого явно выражен полюс «уклонение», может вместо того, чтобы заняться поисками решения проблемы, начать выяснять причины возникновения самой проблемы (то есть ошибок, допущенных клиентом).

В то же время техника постоянно усложняется и обновляется, поэтому для компании важно, чтобы сервисный специалист демонстрировал и полюс «стремление». Тогда для него будут важны не только выполнение текущих обязанностей, но и новые возможности, и профессиональное развитие, и самореализация.

Чтобы сравнивать метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов, особенно если их достаточно много, можно отображать их в виде диаграмм, как это показано на диаграмме . В такой форме очень наглядно видно совпадение (или несовпадение) профилей.

Метапрограммы
Внутренняя референция									Внешняя референция
Активный									Рефлективный
Общий									Частный
Сходство									Отличие
Одиночка									Командный игрок
Стремление									Уклонение

Метапрограммный портрет (диаграмма)

Разумеется, само по себе определение профиля кандидата недостаточно для того, чтобы принять окончательное решение о приеме человека на работу. Но это очень эффективный инструмент, позволяющий менеджеру лучше понять и требования конкретной должности, и требования к кандидату, и сильные/слабые стороны каждого претендента. Все это в комплексе с другими инструментами рекрутинга поможет эйчарам допускать меньше ошибок при подборе персонала.

Попробуйте использовать эту методику во время общения с людьми, находите «свои» проективные вопросы, осваивайте и применяйте на практике новые техники коммуникации! И скоро вы совсем по-иному «услышите» и «увидите» каждого собеседника, а значит - планка вашего профессионального мастерства поднимется на новую высоту!

Работая с метапрограммами, я сделала для себя ряд выводов: Очень важно не повесить на человека «ярлык». Еще раз хочу подчеркнуть - нет хороших или плохих метапрограмм, равно как нет хороших или плохих сотрудников, однозначно правильных и неправильных ответов. Но, безусловно, есть люди, которые в большей мере соответствуют принятым в компании представлениям, ее корпоративной культуре. Каждое рабочее место уникально, поэтому наибольшего успеха на нем добьется специалист, максимально соответствующий требованиям должности.   Определение личных качеств человека и отнесение их к той или иной метапрограмме - лишь инструмент, позволяющий выяснить его устойчивые предпочтения. Их важно учитывать при разработке систем оценки и мотивации персонала.   Знание того, как сочетаются друг с другом различные метапрограммы, позволяет менеджеру по персоналу точнее оценить обучаемость человека и сделать прогноз, как долго он проработает на данном месте. Кроме того, метапрограммы дают ключ к пониманию причин несовместимости в работе разных людей и способы подбора эффективных команд.   Очень важно сохранять конфиденциальность полученной в ходе интервью информации. Менеджер по персоналу не имеет права давать оценку личным качествам сотрудника (например: «Представляете, у Петрова полностью отсутствует творческое начало, единственное, что он может делать - это перебирать одни и те же бумажки»). Более того, и внутреннему заказчику (начальнику подразделения) эйчар должен передавать полученную на собеседовании информацию таким образом, чтобы она не могла быть использована против будущего сотрудника, не ущемляла его прав и не создавала возможностей для манипулирования со стороны будущих коллег или руководителя.   Необходимо научиться правильно формулировать проективные вопросы. Важно не их количество, а то, какую информацию можно почерпнуть из ответов. Лучше составить для себя матрицу проективных вопросов, специфичных для конкретной компании, должности, профессии.   Важно научиться строить метапрограммные портреты конкретных должностей и подбирать проективные вопросы, основываясь на таких требованиях. При этом подходить к каждой должности, да и к каждому кандидату нужно индивидуально: нет необходимости проверять наличие способностей к стратегическому планированию у претендента на должность курьера. Однако эти способности важно оценить у сотрудника, которого планируют зачислить в резерв на продвижение.   Неопытные новички чаще всего допускают следующие ошибки: слабо знают метапрограммы (для их освоения нужно время); не умеют слушать и слышать ответы (необходима систематическая тренировка навыков активного слушания); интерпретируют информацию субъективно - через призму собственного отношения к конкретному человеку (требуется опыт и личностное развитие менеджера по персоналу).   Проведение интервью на основе проективных методик экономит как рабочее время рекрутера, так и средства компании, повышает качество подбора персонала.   Использование проективных методик эффективно и при формировании кадрового резерва, и при планировании перемещений сотрудников, и при комплектации рабочих и проектных групп. Учет ведущих мотивов и глубинных предпочтений кандидатов при приеме на работу позволяет уменьшить «зоны конфликтов».   Знание о метапрограммах можно использовать при проведении собраний и встреч с сотрудниками, в повседневном управленческом взаимодействии (постановка задач, контроль результатов, делегирование ответственности и т. п.). Это значительно повышает компетентность руководителей разного уровня (как коммуникативную, так и мотивационную), позволяет им принимать более эффективные решения.   Умение определять ведущие метапрограммы полезно для всех, кому «по работе» важно находить общий язык с клиентами, понимать, что за человек перед тобой, «подбирать к нему ключики» - продавцам, специалистам по недвижимости, рекламистам и т. п.

Качанова Наталья, «Менеджер по персоналу»

Показаны 1 - 5 из 9 статей | Страница 1 из 2